Una de las funciones de un Gerente de Ventas (sea de carácter nacional, regional o de distrito) es llevar a cabo salidas de campo con su personal y lograr que éstas sean lo más productivas posibles. Esto es extrapolable a cualquier gerente que tenga que hacer salidas con el personal de campo.
Una de las trampas más comunes en la que caen los gerentes es llamar a este tipo de trabajo “Salidas acompañadas”. Esto transmite la sensación de que ellos son meros observadores del devenir de la labor del representante. Nada más lejos de la realidad. Un gerente en salida de campo es un elemento activo y protagónico de la actividad que se desarrolla durante esa salida de campo.
El líder tiene el PODER y la OBLIGACIÓN de influir en sus reportes para desarrollar sus capacidades e impactar positivamente en sus resultados.
La otra trampa en la cual caen los gerentes en salida de campo queda en el otro extremo del espectro: Se trata de querer hacer el trabajo por el representante.
Un gerente debe dar entrenamiento y apoyo, de tal manera que ayude al representante a desarrollar su potencial SIN hacerle la tarea.
Para dar feedback apropiado se recomienda revisar el modelo de Coaching & Counseling y Liderazgo Situacional (En este blog encontrarán material pertinente)
Con el fin de evitar malos entendidos en la comunicación, es conveniente que cada gerente considere su relación de dependencia organizacional con el representante, a la hora de transmitir feedback al mismo. Me gustaría explicar esto con mayor detalle
En general, en las salidas de campo se presentan 3 casos:
1.- Quien realiza la salida de campo es el jefe directo. En este caso es procedente dar feedback directo en relación a los comportamientos observados durante la salida
2.- Quien realiza la salida de campo es un "supergerente", es decir, un gerente de línea que no es el jefe directo del representante, sino más bien el jefe del jefe o perteneciente a un nivel jerárquico superior. En este caso es pertinente (casi inevitable) dar feedback directo al representante pero éste debe ser muy puntual. El feedback debe ser transmitido a su jefe directo para que este tome las acciones correspondientes
3.- Quien realiza la salida de campo no es un gerente de línea del representante. Esto se aplica a personal de mercadeo u otras áreas de la empresa que salen al campo para recabar información de primera mano acerca del mercado o la implementación de las estrategias diseñadas por ellos. En estos casos el feedback directo también debe ser aún más puntual que en el caso anterior y debe limitarse al área específica de su competencia. Un reporte detallado puede ser de utilidad pero debe ser transmitido al jefe directo.
La siguiente presentación resume en una serie de pasos, la manera de realizar una salida de campo que garantice el óptimo aprovechamiento del tiempo y la maximización del resultado. Los invito a que la pongan en práctica y la adapten a sus necesidades específicas.
Espero sus comentarios al respecto.
